实施“低成本战略”，全面建立成本管理体系
摘要：本文简要介绍了路桥集团第二公路工程局近十年来推行标后预算、实施低成本战略、全面建立成本管理体系的情况。同时，对从96年强制推行标后预算制度开始，逐步形成的局（处、公司）和项目两个管理层面、两套成本管理体系做了系统的介绍。关键词：低成本战略；标后预算；成本管理；作业成本法；集中远程结算
中国加入WTO后，一个全面开放、互动的新市场正逐渐形成，公路施工企业面临着要同国际大公司同台竞争，许多世界上通行的法律法规、合同环境、市场竞争环境和国际惯例需要国内去认识、研究，对各种市场信息的了解、分析、有效传递和灵敏反映、对人力资本的获取和核心技术垄断是企业竞争的必要条件。国际承包商的介入，会使竞争已近白热化的公路建筑市场更加激烈。目前，国内各承包商之间新一轮的价格战，在业主“无标底”招标的政策导向下愈演愈烈，各承包商的报价紧紧相逼，有的甚至进行低价倾销。公路施工企业所面临的外部环境的不确定性前所未有，企业必须知变、应变和善变。谁首先预测到了市场潜在的风险、机会和挑战，谁就占了先机。在这种形势下，我局根据内部管理的需要，适时提出战略管理，策划并建立我局的战略管理体系。以战略的眼光系统分析我局所面临的外部环境和内部条件，制定我局的各项战略目标和第三次创业总方略。我局确定的战略管理体系由三个层次构成，即：企业总战略、实施性战略和职能战略。具体构成如下：第一层次：为二公局总战略——即：第三次创业的战略总框架：由我局2004年印发的《第三次创业总思路策划》和每年局、处（控股公司）工作报告共同构成。第二层次为二公局实施战略：由零缺陷战略、低成本战略、价值链优化培育战略（即以职工经济实体培育为代表的操作层培育、建立战略性的大宗材料、主要设备分供商伙伴）、人才战略、技术先导战略、现场保市场战略等共同构成；第三层次为二公局职能战略（属于战术范畴）：由各业务职能管理体系的制度、办法、程序构成。
在我局战略管理体系构成中，零缺陷战略和低成本战略是企业生存和发展的两条生命线。这是因为，对于一个企业来讲，有两项最根本的任务和目标：一是生存，二是发展壮大。企业要生存，就必须有市场，重信誉，讲诚信，那么，工程质量和企业信誉是企业生存的生命线，所以，我们必须全面实施零缺陷战略；企业要发展壮大、要扩大生产规模，在目前公路建筑市场激烈竞争、低价中标的大的市场环境下，必须建立严格的成本管理和成本控制体系，降低各项生产消耗和成本费用，争取实现企业经营利润和价值的最大化，这是企业所追求的最高目标，是企业生存的根本目的。所以，我们全面实施低成本战略。
1、什么是低成本战略低成本战略，也叫成本领先战略。一般教科书给出的定义是指企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。我局在策划“低成本战略管理体系”和起草我局《低成本战略实施纲要》时，没有机械的套用教科书的定义，而是结合了我局管理实践给出。我局界定的“低成本战略”是指运用精细管理的理念、思想、方法，以市场开发和项目成本管理为重点和难点，以企业全方位成本管理和成本控制为基础，以项目为重点建立文件化的成本管理体系，以提升经验效益即降低产品的制造成本为关键目标，重点突破，全面推动，滚动提升，推动企业规模效益升级。实施低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，前者是指单位产品成本随生产规模增大而下降，后者是指产品成本随积累产量增加而下降。低成本战略涉及企业全体员工，各个领域，涵盖企业的全部过程，并延伸至企业价值链上的战略伙伴和利益伙伴，形成一个完整的互为促动的体系。
2、低成本战略管理体系为了推进低成本战略的有效实施，我局制定并印发了《低成本战略实施纲要》，设立了“局低成本战略推进办公室”，《实施纲要》规定的低成本战略体系由阶段性战略目标、职能战略、项目文件化成本合同管理体系构成。
2.1《低成本战略实施纲要》规划的阶段性战略目标共有四个：
2.1.1 以创造业绩、申请多元承包资质为核心的规模扩张、规模经济目标：取得资质、获取承揽任务的信誉、业绩是“构建同心多元、纵向延伸、横向拓展经营架构”所必须的前提条件，我们计划用3-5年的时间申请隧道施工、养护、旧路改造、铁路、房地产开发、物业管理等资质，寻求与公路勘察设计、咨询单位、大专院校、国际承包商联合和协作，研究国际国内融资渠道，与银行、金融部门建立战略伙伴关系，寻求承接总承包（交钥匙工程）、项目管理（CM）承包、BOT、 BT项目的可能性和可行性。逐步开发进入国外工程承包市场。
2.1.2 对企业价值链和处于价值链下游的以职工经济实体培育为代表的操作层、大宗材料、主要设备分供商进行有效的整和和优化，以培育我局战略伙伴和利益伙伴，提升我局的生产能力，确保企业的总成本最低；我们计划用2-3年的时间，通过组建培育和兼并整合社会施工队伍两种方式，培育、整合一支具有精良的通用设备和专业化施工能力的操作层队伍，通过建立有效的内部市场竞争机制，建立起我局有序的工程分包、大宗材料、大型设备的内部招投标制度。通过有效的竞争、洗牌、优胜劣汰，建立起一批能够与我局共进共退、荣辱与共、风险共担的分包商、分供商队伍，形成密切的合作战略伙伴和利益伙伴。对包括企业的价值链、供应商、渠道和顾客在内的企业价值链系统进行系统的整合，对企业的所做出的经济贡献是无可估量的。
2.1.3 以工程预算口径与财务核算口径有效对接为核心内容的工程项目成本、合同管理体系建立。
2.1.4 应达到的阶段性硬指标：包括技术装备率、年施工能力、产值利润率、合同履约率等。
2.2 职能战略：是指企业中每一个业务职能管理系统为实现“低成本战略”目标所应该建立的管理体系、制度、方法和规范。
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