浅谈电信工程群组项目的管理
摘 要：随着中国电信行业分营重组的深入，“5+1”竞争割局已逐步形成。各电信运营商为了提高自身对市场快速响应能力，都在逐步建立以省级为单位的运营支撑系统。由于系统规模的扩大，各系统集成商承建的项目将向多项目、多产品的方向发展。如仍采用原以单个项目为单位，各自为阵的项目管理模式，已很难适应管理上的要求，建立与用户统一界面的群组项目管理新模式势在必行。关健字：单一项目、群组项目、产品群组、组合群组、项目业主、项目总监、项目经理、资源经理、项目推进者
一、为什么要群组项目管理
1、管理上的需求随着公司市场份额的增加，将越来越多的出现针对同一业主（客户），同时实施多个项目的现象。然而，现在有些系统集成公司和应用软件开发商是按产品线来划分成各个不同的事业部，而各个事业部是独立的管理和利益实体。如果按原来传统的以事业部为单位的项目管理模式，在对于实施多个产品的同一个合同项目，或同时实施多个产品的多个合同项目时，就会存在一些管理上的真空、重叠和冲突问题。最主要表现为：
一是项目缺乏整体控制，无法最佳的协调和控制各项目之间的进度，以共同实现项目目标。比如我们在某市电信公司实施辅导的BSS项目，在此之前，客户曾先后实施计费项目、主机存储扩容项目、采集项目、客服1000号项目，常出现进度的不一致而影响甚至制约项目之间的进度。具体来说，当主机存储扩容项目的进展会影响采集的数据存储，在实施主机存储时又需暂停计费系统的工程实施，而计费系统的进度又决定采集的数据源……等等。这种多项目在一起时的错综复杂的工期排序，亟待群组项目的方式来统一协调和控制项目之间的进度。
二是项目与项目之间管理接口不清晰，形成多头汇报，多头指挥，导致许多该解决的问题未能得到有效解决。当我们多个项目面对同一业主时，业主只认是你某某公司，不管你是什么部门来实施，也不管你有多少个项目组。有需求时或有问题时，只要找到某某公司的人就可以，至于你们怎么解决是你们内部的事。而我们的项目实施人员也往往出于与客户方人员的个人感情，或者想当然的认为此项目的技术你们（项目经理）不了解，在与客户汇报或交流时会讲不清楚，于是就“自然而然”的各对自己的项目负责。
三是人力资源无法得到合理有效调配利用，项目之间各自为阵，资源协调非常困难，资源有效利用也不高。随着集中化项目的出现，经常有同一产品在多省同时实施的可能，客户方希望的是人员相对固定，同时开发和工程实施。比如去年移动的BOSS项目，正在启动的移动经营分析系统；联通的计费项目、结算项目都是属于此类。做为系统集成商一旦接到此类单的时候，由于无法准确估量到底能拿到多少个省的合同，也就无法不计成本的储备人员，所以启动该类项目的时候，均会出现资源紧张的现象。但在资源紧张的情况下，我们仍存在同一产品项目的交叉、重复工作。不但严重的浪费资源，而且以后势必形成多个版本，增加维护成本。避免此现象的关键点，就是如何有效的调配和利用好有限的项目资源，将同一产品的多个项目进行统筹规划。这些弊端如处理不善，都将直接导致整个项目实施效果很差，用户不满意，乃至整个项目失败。
针对上述出现的种种迹象，从管理上看，急需群组项目的管理模式，及相应的规范和制度的出台。
2、客户的需求大多数电信运营商，项目的实施一般中由建设部、或信息中心、或系统使用部门牵头来管理的，客户中的一个人管理人员（或称客户方项目经理）要负责多个项目的管理。如按单一的项目管理模式，同一用户要面对同一公司的不同事业部的多个项目经理，这样客户就成了各项目经理间的协调中心，造成客户花费了大量的时间在沟通和协调上，容易造成客户的不适应感或厌倦感。所以，他们更希望同一公司的所有项目应当作一个项目来管理，与他们只有一个接口人员（或项目经理）。现在在诸多招标中，客户就明确提出所有的项目必须统一管理的要求。如有的合同中就要求明确写出：“此合同的实施将影响彼合同的中止，彼合同的出现的问题将追溯此合同。”诸如此类的相关联项目将有增无减，这也是各电信运营商纷纷要求系统集成商要统一、项目管理要统一的重要原因之一。
根据专业分工和组织结构的设置，都需系统集成参与，所以大多数项目至少是两个或两个以上部门的配合。同时，这些群组项目往往都是大项目，而且比较复杂，且占据公司年产值很高的比例。从20/80的理论看，如何管理好这些群组项目是摆在我们面前的重要任务，是企业向管理要效益，实现第三利润的源泉。
二、群组项目管理的特点群组项目是指由两个或两个以上大小不一的项目组成的一组项目。而对这一组项目进行有效的管理称之为项目群管理。项目群组管理有如下几个特点：
1、目标多样性对于单一项目来说，一般目标是单一的，比较简单；而对于群组项目来说，由于每个独特的项目都有其不同的目标和不同的特点，也就决定了群组项目的多样性。而也正因为目标的多样性，从而也导致管理的难度和复杂度都将大大增加。
2、接口多层性这里所说的接口，主要针对管理接口，包括各子项目之间的管理接口，也包括与不同层面用户之间的接口。对于单一项目来说，一般相对独立于其他项目，与其它项目之间只有几个次要的接口。而对于群组项目来说，各项目之间都是紧密联系的，一环扣一环，任何一个项目的失败都将影响到其它子项目，也就是可能导致整个项目的失败。子项目越多，管理接口就越复杂，所以处理好各子项目之间的管理接口关系是群组项目成功的关健因素。
3、信息复杂性群组项目信息处理非常复杂。从内部环境来说，有各项目之间，各项目小组之间，以及项目与公司相关职能部门之间的信息沟通；从外部环境来说，有项目组与用户行业规范的信息交流，省级公司层面的信息交流，以及与地市公司用户层面的交流，尤其是省地市公司，又包括多个部门之间的沟通；还有与其它第三方的信息沟通，如原厂商、提供其它系统接口的开发商和集成商。另外，信息传递的渠道和方式也是多样的，包括电话、传真、书面、EMAIL、网站、会议、演讲等方式。
4、管理统一性项目群组管理，要求将相关的子项目全部纳入公司统一管理。主要体现在项目管理组织上的统一性。要从公司的层面上，将原来按事业部（或按分公司形式）为单位的分散管理模式，整合成按公司为单位的统一管理模式。即公司层面直接管理各项目群组，各项目群组需将相关的子项目纳入管理，如：对同一客户的多个合同项目，同一产品的多地域实施项目等。
二、群组项目的来源、种类和优点
（一）群组项目的来源群组项目的来源，归纳起来可以分为五种：
1、合同群组项目该类项目在合同签定时，本身就包含多个子项目，一般以省级为单位的项目都会是一个群组。如：某单位签订几个省的移动Boss系统，既包括移动Boss软件和系统集成，也包括第三方原厂商和客户。这种例子非常之多，也很常见。
2、组合群组项目该群组项目的特点是由多个独立合同组成的群组，但这些独立合同对应的是同一个业主，并且在同一时间段并行或交叉实施。如：我们辅导实施的新疆186项目中，包括新疆186扩容合同项目、新疆186集中化业务改造合同项目；某市的电信项目中，包括电信计费项目、主机存储扩容项目、电信1000项目和采集项目等。
3、产品群组项目该群组项目一般是由同一事业部的同一产品同时在多个点实施，而且每个点的实施都是互相关联的，任何一个项目成功与失败都关联到其它项目。如：移动的经营分析系统项目，同时启动的项目有：湖北移动经营分析系统、新疆经营分析系统、青海经营分析系统；联通CDMA计费项目（福建、浙江、甘肃、新疆、吉林），联通综合结算项目（浙江、甘肃、宁夏、新疆），电信客服1000项目（莆田、宁德、福州、三明、漳州……）等。
4、维护性群组项目该类型一般由原来多个实施项目相继进入维护阶段后，根据项目维护的特点，从服务和成本角度考虑，将一区域面对同一业主的各个维护项目组合起来，形成一个维护项目群组。如江苏电信维护项目，就可以包括电信计费、系统集成、客服1000等项目。
有些也可从产品技术角度考虑，将若干套系统的组合成一个项目群组。
5、战略型群组项目该类型，主要是公司高层根据市场策略需要，将多个子项目结合在一起向用户提供解决方案，以增强市场的竞争力。该类型随着市场竞争的加剧、以及电信行业越来越向集成化方向发展。将会有更广阔的空间。如：进入某省电信IBSS项目、BSS项目等。
（二）群组项目的种类按照项目的实施地点和不同子项目的个数，可以将群组项目划分为如下几类：
（三）群组项目管理的优点将多个项目有机的组合起来形成项目群组，并采用群组项目管理的方法对其进行管理。主要优点可以体现在以下几个方面：
1、有利于实现公司级的战略目标往往项目群组的规模是比较大，一般都是公司的大中型项目，它们管理的好坏，直接关系到公司的经济命脉。采用群组管理模式，项目总监是群组项目的“CEO”，他能更加清晰的掌握公司的战略目标，并通过对一个个项目群的管理，来完成群组项目目标，并最终实现公司的战略目标。
2、接受统一管理，利于资源调配和优化组合。
一个项目最主要的两个要素就是资源与进度，如采用单一管理方式，则容易出现资源各扫门前雪，调度和配合非常困难，更谈不上优化组合了。由于资源得不到保障，也同时影响了进度。而采用群组管理方式，有机实现了资源与进度之间的平衡，项目总监能根据项目内部的优先顺序，调配资源，达到资源的最佳组合。
3、降低管理接口带来的风险多项目之间管理的最大风险就是各项目之间管理接口的风险。由于各项目自己做自己的，双方缺乏沟通和配合，项目成员也不知道对谁负责，有问题该向谁反应汇报，管理上也产生诸多真空。在前期这些管理上的问题处于潜伏期，并不会马上暴露出来，最终到了出现问题或系统快要上线时将会触发各种各样的问题。在去年的某个大项目中，由于当时对该项目的总负责人职责界定不够清晰，也没有导入项目群组的管理方式，以至于出现项目成员直接向公司高层反映工作，并出现一个上午多个子项目经理向同一个客户汇报工作，甚至是汇报的口径还不一致。如果采用项目群组管理，首先各项目采用统一一个项目组织，并且定义出管理接口和沟通计划，从而每个项目成员都能清晰自己的沟通渠道，明确工作和技术上的接口界面和进度配合，加以项目总监的有效总体协调，使得各项目之间形成一个有机的项目整体，以保证项目的成功。
4、提高客户满意度对于同一区域的项目群组，多个项目面对的往往同一群用户，采用单项目管理模式，每周这个与用户交流一次，下周那个与用户沟通一次，给用户一种零乱的感觉，特别是项目间协调上的事情，使用户感到麻烦。采用群组管理模式，避免了与用户的多重接口，从而大大减少了用户的协调工作量，给用户第一感觉是我们公司是一个整体作战团队。这样首先从管理上来提高了客户对项目的满意度。
三、群组项目运作模式和管理方法
1、群组项目管理基本模型：在项目群组管理中有三个重要角色：项目总监、项目经理、资源经理。其中项总监在项目群组中发挥着至关重要的作用，这角色也是群组项目管理与单一项目管理的实质区别所在。正因为有了项目总监的参与，才能充分保证各项目之间的有效配合，才能保证合理的安排和调配人、财、物等资源。在项目群组管理中三者之间的工作关系图如下：
2、群组项目的组织模型在组织结构上，群组项目管理与单一项目管理明显不同的地方是：群组项目管理引入了项目总监和项目推进者两个重要角色。典型群组项目组织模型如下：
3、项目群组管理工作系统：目群组工作系统主要任务是实现群组项目目标，并将单个项目目标传达给项目经理，并由项目经理反馈资源需求，项目总监将资源需求预报反馈给资源经理，通过调整资源与进度的平衡，制定项目主体工作计划。项目经理工作系统主要任务是在项目主进度所指定的时间和资源窗口内完成单个项目目标。主要包括工作分解、网络图、横道图和资源直方图等。资源经理工作系统主要任务是实现工作包活动并最有效地利用可获得的资源。主要包括根据工作包编制工作包子计划、安排资源等。项目群管理工作系统示意图如下：
四、群组项目管理要点
1、团队建设在项目群组中，要建立的团队不是一个项目团队，而是一组项目团队。无论从项目团队成员的数量和项目成员组成复杂度来说，项目群组团队建设比单一项目的团队建设要难。项目总监首先要建立项目的组织架构，并确定各项目之间的主要负责人或子项目经理，成立项目群组“作战室”，并协调好各项目组之间的关系，这是项目群组成功的组织保证。项目总监可以通过周例会、以及组织全体项目成员参加集体活动的方式，加强各项目组子项目经理之间的沟通与协作，增进他们之间的相互了解，使他们之间形成一个默契的合作氛围。
2、项目之间工作界面要清晰各项目组之间的工作界面包括两方面：一是管理方面，要有一套统一的项目组织，在项目组织结构中，必须划分清楚各角色的职责；并重点描述项目组之间的管理接口界面、工作流程和工作汇报关系等。在项目全体成员的会议上，予以公布，并要求项目组各成员要遵照执行。二是技术实现界面，指各项目之间的技术接口。在工作中，我们不难发现，同一项目组内很多技术问题可以处理的很好，但一到与第三方厂商进行接口时就存在这样或那样的问题，其中最主要原因就是在各项目之间缺乏技术接口统一考虑并划清责任界面。所以在项目群组中要求做好各项目之间的技术实现接口，以及各自要完成哪些工作，避免各项目组之间各自考虑自己的一亩三分地，最后导致接口实现上存在大问题。关于工作界面，无论是管理上的界面，还是技术上的界面都是项目中比较大的风险，项目总监必须定义出来，并划分清楚。
3、与用户沟通要接口统一，层次多样在制定完项目群组内部的工作关系及流程之后，项目总监还应在项目群组内制定清晰的与用户的接口界面。在与用户接口界面时尽量要遵循接口统一和层次多样的原则，也就是与同一用户的接口要统一化，切不可今天项目组一个人找该人协调，明天项目组另一个人又找该人，这样用户很容易反感。同时，为了全面做好与客户之间的沟通，沟通应分层次，一般可分为客户高层、客户中层、客户使用层，在不同层次又分不同的部门。所以在项目群实施前期，项目总监必须清楚的厘清这些关系，并合理的安排相应的沟通渠道，特别对关健客户要重点沟通。
4、项目计划整体考虑在项目群组计划当中，切不可只考虑到某个主体项目，必须考虑到整个项目群的内容。在整个项目群组计划考虑当中，既要考虑项目计划包括项目的进度计划、费用计划、沟通计划、质量计划、风险计划、人力资源计划的完整性，也要考虑到计划的协调性。项目群组计划需要整合各子项目的计划，切要有项目群组组织结构中的主要成员参与制定和评审，最终经项目管理委员会批准后实施。在实施过程中，项目总监要严格控制项目变更流程，切实协调好各项目的进度，监控好各子项目的里程碑。
5、资源协调要授权在项目群组中，由于涉及到各不同事业部之间的合作。如果以各项目的独立管理模式，往往会出现各项目之间无法很好协调，极容易造成相互推拖和扯皮。如果按群组进行项目管理，那么就要求对项目总监有足够的授权，项目总监有权根据项目优先情况安排或协调项目群组中的资源调配，并对项目群组各成员行使考核权。形成项目总监考核各子项目经理，各子项目经理考核项目小组负责人，各项目小组负责人考核项目成员，对于项目成员的考核结果采取逐层面谈，隔级审核，越级申诉，分线运用。具体为：直接上级需与部署建立绩效面谈机制，项目成员的绩效结果由子项目经理审核，项目成员对考核结果有异议，可以直接找项目总监申诉，在考核结果运用上，项目线资源的绩效工资由资源线的资源经理根据考核结果发放。通过建立梯度考核体系，保障项目群组有效协调资源。
6、正确处理好项目经理与资源经理之间的关系在群组项目中，特别是含有开发的群组项目中，我们一定要正确区分项目经理与资源经理之间的关系，尤其对开发项目更是如此。公司有好几个项目的项目开发小组负责人是资源部门的经理担任，也就是说项目经理在项目中要管他（或她）的上级。类似情况如果关系没正确区分，角色没有转换，必然会导致管理错位，严重阻碍项目实施和管理。有时也出现项目经理与资源经理是同一个人，从管理上来说，这本身就是一种风险。因为项目经理与资源经理的管理侧重点是不同的，他们工作之间必须找到最佳的平衡点才能确保项目成功。一般来说项目经理只管范围、工作分解和进度、费用控制等。而资源经理更多关注的是项目中具体工作的完成的质量和效率。
7、对风险控制和问题把握进行集中管理在群组项目管理中，风险的把握和问题的管理显得尤为关键。如何做到风险和问题的集中管理？首先，要宣贯项目成员都有关注风险和发现问题的义务。项目成员需在风险触发或问题发生的第一时间汇报给上级主管或项目总监；其次，建立风险控制和问题管理的制度，项目总监要将发生的风险或发现的问题统一记入列表，并及时告知项目干系人，项目干系人就解决问题的方法进行反馈，以寻求最佳解决方案和争取解决问题的有效资源。同时，其他项目成员在了解问题信息后，以规避同样的问题再次发生。比如我们辅导的新疆移动186项目的实施中就是做的比较到位的一个例子。该项目是同时在全区范围实施，由于新疆地域分布比较散，距离也比较远，在各地州实施项目时对风险和问题的把控比较困难，起初曾发生同一问题在几个地市州先后都发生现象，以至于引起客户方项目经理的不满。通过对项目组对风险和问题采取集中管理的方式，有效地杜绝了问题的重复发生的现象，并对风险也做到有效的防范，最终保障项目目标的顺利完成。
七、结束语
时代在发展，项目在变化，群组型项目必将随之增加，如何管理好这些关系公司生存命运的群组项目是摆在我们每个项目管理者面前的一个重大课题。希望以此文来抛砖引玉，以共同探讨和提升对项目的综合管理能力。
参考文献：
《The Handbook of Project-Based Management》－J.rodney Turnet 2002
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