西部管道工程监理总部管理服务模式

　　在国内长输油气管道项目运作中，西部管道工程首开EPC（设计、采购、施工）项目总承包先河，工程监理也按照国际PMC（项目管理服务）的方式进行了探索和实践。
　　在业主、总承包、监理这三大工程主体中，监理工作特殊而重要。
　　10月5日，记者走进西部原油成品油管道工程嘉峪关监理总部，采访了项目总监闫伦江，全面了解这项国家重点工程监理模式的特色。
　　闫伦江说，西部管道工程监理工作大大超越了我国传统工程监理侧重于施工管理、主要服务于质量监督的管理方式。在西部管道工程中，监理总部作为业主的延伸和细化，与业主一起构成了工程管理的主体，共同对项目进度、质量、HSE、投资、信息和风险等进行全过程、全方位的监督、控制与管理，努力为业主提供高品质的项目管理服务。
　　实施全方位的项目管理服务是对传统监理模式的颠覆。在传统工程建设中，往往由业主组建机构庞大、人员众多的建设指挥部或基建管理部门来组织工程建设，现代工程项目组织方式则是业主将大部分或全部业务委托给专业化、职业化的建设组织机构来进行项目管理或工程总承包。这不仅有利于有效控制工程投资、进度、质量，实现工程效益最大化，而且也是推动工程建设企业发展、培育具有国际竞争力的工程建设企业的重要举措。
　　在传统监理模式中，工程监督几乎是监理的全部职能；而在项目管理服务中，监督只是监理的职能之一。原来，监理只负责工程质量、计划投资与进度“三大控制”，如今拓展到包括初步设计、物资采购等在内的“六大控制”，监理的项目参与程度大大加深了，涉及面大幅拓宽了。
　　闫伦江说，西部管道工程的施工管理模式是“小业主、大监理、总承包”，监理总部实行全方位的项目管理，要完全站在项目管理的高度来运作项目，为业主提供全面系统的服务。这明显不同于过去“旁站式”的监理服务。因此，监理人员必须转变观念，摆正自己的位置，提高自身水平，树立全心全意“为业主服务好，把工程管理好”的新理念。
　　一年多来，监理总部积极引导监理人员从几个方面全方位地转变观念：由传统的工程建设模式向项目管理与总承包的崭新工程项目管理模式转变；由施工监理向设计、采购和施工全过程的项目管理转变；由以往单一的质量监理，向进度、质量、HSE、投资全方位的监督管理转变；由单纯的技术型管理向技术与协调管理并重转变；由事后被动控制向系统化、规范化的超前预控转变。
　　通过西部管道工程监理总部不懈的努力，一年来，“业主的延伸和细化”这一项目管理服务理念深入人心，监理的人员素质不断提高，监督管理水平不断提升，保障了工程建设有条不紊地按计划推进。最明显的是在工程进度、质量、投资及HSE“四大控制”上。监理总部按照中国石油集团公司提出的“咬住工期、盯住质量、管住投资、看好安全”的要求，始终把进度控制作为管理的主线、把质量控制作为管理的重点，基本实现了各项控制目标。
　　在质量上，管道一次焊接合格率保持在98%以上，验收合格率达100%，全线没有出现一起质量事故。在环保安全上，保护了西部地区脆弱的生态环境，最典型的是采用定向钻穿越兰州仁寿山公园，保护了植被；在农田段施工，千方百计保障农民的利益，让农民得到及时合理的补偿，不影响作物耕种，不破坏耕地土质；在穿越古长城等文物古迹遗址时，宁可绕道几公里，也不跨越“一抬腿就可以跨越”的长城遗址等。在工程投资控制方面，虽然出现了物资供应、原材料涨价等困难，但工程投资一直处于有效受控状态。
　　闫伦江表示，监理总部将继续按照“阳光工程、绿色工程、精品工程”的要求，坚持项目管理的超前性和主动性，利用专业化的服务优势，为业主、总承包和工程分包单位提供专业化服务，进一步充当好项目管理的“服务者、指导者、协调者”的角色。